La gobernanza de un sistema de diseño, entre un modelo centralizado y uno federativo

Las ventajas de contar con un sistema de diseño para una organización no se pueden exagerar. Garantiza que los componentes estén perfectamente ordenados, que las directrices estén bien pensadas, que la documentación sea completa... y, al final, ahorra mucho tiempo al equipo de usuarios.

Overlord contra equipo

Hace años, un sistema de diseño todavía podía ser fabricado por un solo hombre, reinando la supremacía. Si no encontraba lo que buscaba en la biblioteca de componentes, tenía que arreglárselas. Él era el único que tomaba las decisiones.

Esta organización ya no es relevante.

Las grandes organizaciones trabajan ahora con cientos de diseñadores que trabajan en sitios websitios web, aplicaciones nativas, herramientas empresariales, laexperiencia del cliente o la experiencia del empleado, y muchos otros aspectos.

Los jefes de producto se ensucian las manos. Trabajan en equipo en toda la empresa y ya no se trata de que les digan lo que tienen que hacer. 

Una cosa es segura: la gobernanza y la distribución de los equipos en torno a un Sistema de Diseño serán cruciales para su desarrollo.

Existen varios modelos (detallados por Nathan Curtis), pero dos parecen ser los más comunes: el modelo centralizado y el modelo federado.

¿Modelo centralizado o federado?

No se trata de decretar que un modelo es mejor que otro. La elección dependerá, de hecho, de la organización de la estructura y del tiempo que pueda dedicar cada persona.

En un modelo centralizado, un equipo especializado gestiona y desarrolla el sistema. Este equipo tiene que estar en estrecho contacto con los demás equipos para asegurarse de que cubre todas sus necesidades y está en contacto con sus problemas cotidianos. 

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Los demás equipos podrán hacer propuestas de nuevos componentes o nuevos patrones, pero la decisión final de integrarlos o no en el sistema corresponderá siempre al equipo central. 

Tanto si el equipo es totalmente interno como si incluye un equipo de consultores (diseñadores de agencia en el origen del proyecto, por ejemplo), es vital que la cadena de toma de decisiones sea transparente y que los equipos participen plenamente. Una herramienta que no recibe apoyo interno, sino que se impone, tiene pocas posibilidades de ser sostenible. 

Las ventajas de este modelo son dobles: 

• una asignación más ligera de los recursos de la empresa (mano de obra y tiempo);
• una coherencia más fácil de controlar entre los elementos del Sistema de Diseño. 

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En un modelo federativo, miembros de varios equipos se encargan del sistema y contribuyen a él. La adopción suele ser más fácil, pero se necesitan garantes que tengan una visión interfuncional del sistema para mantener la coherencia general, y que sigan estando disponibles. 

También es posible probar una combinación de modelos. Salesforce, por ejemplo, ha dedicado un equipo central al sistema Lighting, que cuenta con el apoyo de colaboradores de toda la organización.

El diseño de Google ha optado por la solución federativa. Un pequeño -y creciente- grupo de diseñadores formó lo que se convirtió en Material Design, utilizando un enfoque de comité basado en la experiencia.

Estos comités están formados por diseñadores y responsables designados para trabajar juntos en el sistema durante un periodo de tiempo determinado.

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Toman decisiones colectivamente, construyendo y comunicando a través de un medio de su elección (y la elección es amplia).

Hay que tener en cuenta que no todos participan ni tienen la oportunidad de expresar sus opiniones. El grupo comparte sus decisiones con los demás equipos de producción, que mejoran sus resultados o los ignoran por su cuenta y riesgo.

Formar un equipo de este tipo tiene muchas ventajas: 

• aumentar la relevancia de numerosas plataformas y líneas de producción
• limitar los prejuicios representando muchos puntos de vista diferentes
• facilitar la circulación del sistema entre los equipos multiplicando el número de "evangelizadores".

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Por otro lado, esta opción requiere mucho trabajo y rigor.

Además, los diseñadores y desarrolladores que participan en este modelo deben ser capaces de trascender las cuestiones de servicio de forma convincente en beneficio del viaje del usuario viaje del usuario.

Por último, un modelo federativo como éste también plantea un verdadero reto en cuanto a la toma de decisiones. Inevitablemente surgirán discusiones en un punto del diseño cuando se comuniquen las decisiones. Por tanto, el equipo debe equilibrar la necesidad de tomar decisiones y hacer avanzar el proyecto con pausas en las que el grado de implicación será mayor para satisfacer la necesidad de todos de dar su opinión.

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¿Cómo se forma un equipo coherente con el sistema de diseño? 

Hay que tener en cuenta muchos aspectos a la hora de formar un equipo de este tipo. Por ejemplo: ¿Quién está disponible? ¿Durante cuánto tiempo? ¿Cuándo debe estar terminado el sistema de diseño? ¿Quién está capacitado para identificar y construir los elementos esenciales?

Pero, sea cual sea el modelo organizativo que elija, las funciones que debe desempeñar desde el principio son..:

• Diseñadores (diseñadores de productos y perfiles especializados),
• Promotores,
• uno o varios jefes de producto,
• otros usuarios de activos (por ejemplo, marketing, comunicación, etc.),
• un patrocinador que apoye la iniciativa (esencial para desenterrar y motivar el talento latente de la empresa).

Puede ser una buena idea nombrar a un responsable del Sistema de Diseño para que supervise la creación y el mantenimiento del sistema y difunda sus ventajas para la organización. 

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El proceso de gobernanza

Además de asignar recursos específicos al Sistema de Diseño, es esencial establecer una gobernanza que garantice que el sistema pueda adaptarse a los cambios. 

Así que tenemos que empezar por responder a algunas preguntas sobre cómo se gestionan los cambios: ¿quién valida los cambios realizados en el sistema? ¿Qué ocurre cuando se detectan errores o regresiones? ¿Cómo se gestionan las solicitudes de nuevos componentes? 

Si los usuarios no encuentran lo que buscan en el sistema de diseño, éste puede quedar rápidamente obsoleto y ser abandonado.

Esto es lo que está en juego cuando los equipos ponen en marcha un proceso de gobernanza extremadamente claro y completo. Debe permitir a los usuarios saber exactamente qué hacer si, por ejemplo, no encuentran el componente adecuado a sus necesidades, o si tienen preguntas sobre el sistema de diseño.

El problema es aún más grave para las grandes organizaciones, internacionales o no, con múltiples sedes, filiales, productos y equipos.

Brad Frost, por ejemplo, ha creado un mapa que describe el proceso de gobernanza para sus clientes. Al final, es como un modelo lógico mejorado, en el que se estudia cada caso y se encuentra una solución.

El trabajo del equipo de producción es diseñar nuevos productos. Hasta ahora, nada nuevo. En el mejor de los casos, encontrarán en el sistema de diseño el componente que necesitan y que cumple todos sus requisitos. Es el famoso ahorro de tiempo antes mencionado.